主講老師: 李鳳山（培訓費：2-2.5萬元/天）
工作背景：
AsiaMetropolitanUniversity工商管理博士曾任：華為技術(shù)有限公司PMO曾任：上市公司捷順科技實業(yè)股份有限公司首席項目執(zhí)行官曾任：上市公司搜狐集團資深質(zhì)量專家曾任：深圳...
主講課程：
研發(fā)體系系列：《市場驅(qū)動的集成產(chǎn)品研發(fā)體系IPD》《CMMI2.0軟件能力成熟度模型集成實踐精講》《PMP項目管理體系》《LTC從線索到現(xiàn)金訂單交付體系》《IT...
項目管理務實課程大綱詳細內(nèi)容
課程分類： 項目管理
課程目標：
系統(tǒng)掌握業(yè)界領先的業(yè)界最佳的項目管理模式與實踐
掌握項目管理的組織、流程、工具、方法等關(guān)鍵構(gòu)成要素
學習標桿企業(yè)推行項目管理體系建設、優(yōu)化、變革過程中的經(jīng)驗和教訓
找到矩陣式跨部門協(xié)調(diào)困難的解決之道，如何使矩陣結(jié)構(gòu)和研發(fā)團隊有效運行
學習領先企業(yè)在實施項目管理方面的實踐經(jīng)驗
如何在項目開發(fā)中構(gòu)建產(chǎn)品的質(zhì)量，打造高質(zhì)量的產(chǎn)品
分享咨詢項目的案例資料（模板、表格、樣例……）
使得學員參訓后回到自己的公司能夠很好實施項目管理體系的優(yōu)化
課程對象：企業(yè)CEO/董事長、研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理、研發(fā)項目經(jīng)理、技術(shù)管理部/研發(fā)管理部/項目管理部、研發(fā)骨干、測試、PQA等
課程時間：12小時
一、項目管理基礎概念
1、項目管理問題與管理項目的誤區(qū)
項目管理問題
職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門的協(xié)作
我們以為的需求不是客戶真實需求
職能部門架空了產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理
公司不重視項目管理，沒有發(fā)揮“管理”職能
產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，修改頻繁
項目管理薄弱（包括進度、質(zhì)量、成本、風險等）
管理項目的誤區(qū)
“三邊工程”
“六拍運動”
反思
3、項目及項目管理定義
4、項目和運營
6、項目制約要素
7、項目管理知識領域
8、5個過程組
9、專業(yè)知識領域
10、項目管理環(huán)境
項目組合、項目集、項目管理
項目、項目集與項目組合管理之比較
戰(zhàn)略、運營和項目管理的關(guān)系
11、項目管理辦公室
PMO在組織結(jié)構(gòu)中的作用
項目管理辦公室&項目經(jīng)理
12、事業(yè)環(huán)境因素
影響產(chǎn)品開發(fā)成功的因素
產(chǎn)品開發(fā)流程及項目類型
項目管理的涵蓋范圍
演練與討論：
目前公司實際研發(fā)多項目管理過程中存在的問題？難點？
每個小組選派一名代表上臺發(fā)表
二、研發(fā)項目的組織保障
1、職能型組織結(jié)構(gòu)
2、項目型組織結(jié)構(gòu)
3、矩陣式組織結(jié)構(gòu)
職能型、項目型、矩陣式的優(yōu)缺點分析
矩陣式實施的四大前提條件
4、業(yè)界最佳產(chǎn)品管理團隊的層次
投資評審團隊
產(chǎn)品管理團隊
產(chǎn)品開發(fā)團隊
42、 跨職能領域的產(chǎn)品團隊
核心小組
外圍團隊
43、 產(chǎn)品開發(fā)團隊中的角色
44、 項目團隊中重要的角色解析
項目經(jīng)理的職責
項目經(jīng)理素質(zhì)模型
某公司理想項目經(jīng)理的衡量標準
45、 項目經(jīng)理的培養(yǎng)
體系驅(qū)動與牽引
周邊部門鍛煉
項目經(jīng)理知識和技能培訓
自我批評總結(jié)
資源池集中培養(yǎng)
46、 核心小組成員的角色及義務
小組相關(guān)領域的職能專家
對功能部門的交付負責
協(xié)同外圍小組的活動
47、 外圍小組成員的角色及義務
具體活動的責任主體
協(xié)助組員
11、職能部門經(jīng)理的角色及義務
提供技術(shù)指導
建立優(yōu)異的職能部門團隊
支持PDT工作
三、項目的立項管理
1、為何強調(diào)立項階段？
立項、方案、開發(fā)、驗證、發(fā)布的時間比
23、 立項階段聽到的“聲音”
案例：需求秋千樹：偏差的原因？
24、 立項中需求分析需要注意的原則
25、 項目任務書（charter）
項目成立的文件
項目最終交付的概要文檔
5、項目目標的標準
Specific（明確性）
Measurable（可度量性）
AchIEvable（可完成性）
Relevant（相關(guān)性）
Time-Bound（可跟蹤性）
6、產(chǎn)品開發(fā)任務書剖析
立項時避免“師出無名”
立項后開工會如何開？
參照《階段開工會對照檢查表》做會前準備
項目目標介紹
項目任務書宣讀和接受儀式
宣讀PDT核心組任命
組織PDT核心組成員相互介紹
概念階段團隊成員的角色和職責說明
前期工作回顧（可選，如果有預研階段的話）
概念階段交付件介紹
明確概念階段項目計劃、考評和匯報關(guān)系、日常溝通方式
團隊和個人測評指標及激勵機制
簽訂資源承諾書（可選）
PAC進行領導動員
四、 項目的時間與計劃管理
1、計劃是走向目標的諾言
2、計劃管理的核心過程
活動定義
活動排序
活動工期估算
進度計劃制定
項目計劃制定和控制
3、四級計劃體系
一級計劃（產(chǎn)品級）
二級計劃（職能領域級
三級計劃（項目模塊級）
周計劃（員工個人級）
討論：研發(fā)管理人員的時間管理
4、計劃在什么時機制定？
項目啟動階段
概念階段
設計階段
5、規(guī)模、工作量估計常用方法
類比/比較法
專家法（WidebandDelphi）
三點法（PertSizing）
估計結(jié)果
標準偏差
練習：活動工期估算
推測法
6、業(yè)界估計經(jīng)驗
7、項目管理過程中如何監(jiān)控整個項目
8、項目資源使用曲線
9、進度計劃
進度計劃形式一：PERT圖
進度計劃形式二：甘特圖
10、關(guān)鍵路徑
練習：關(guān)鍵路徑
11、項目經(jīng)驗教訓總結(jié)
五、項目的需求管理
1、需求管理的重要性
為什么要有OR流程
什么是OR
產(chǎn)品包需求（OR）流程的重要位置
2、 產(chǎn)品需求管理對產(chǎn)品開發(fā)的影響
3、 跨部門需求管理團隊：RMT
C-RMT
PL-RMT
4、 PL-RMT的組成及職責
PL-RMT的組成
市場代表
銷售代表
系統(tǒng)工程師
開發(fā)代表
技術(shù)支持代表
PL-RMT的職責
5、 需求管理全過程
需求收集
需求分析
需求分發(fā)
需求實現(xiàn)
需求驗證
6、 需求收集
需求收集：渠道
一手需求
二手需求
需求收集方法
建立例行化的需求收集機制
需求的收集范圍
內(nèi)部需求
行業(yè)機會
用戶需求
競爭需求
7、 需求分析
客戶需求分析的步驟
收集原始數(shù)據(jù)
根據(jù)客戶需要解釋原始數(shù)據(jù)
把客戶需要整理歸入需求簇
對客戶需要分配權(quán)重
團隊集體分析市場需求的結(jié)果
解釋原始數(shù)據(jù)
解釋和過濾
需求描述的原則
客戶陳述→需求描述
案例分析
整理需求/需求分類
需求分類的維度
KANO模型
基本型需求
期望型需求
興奮型需求
設置權(quán)重/需求排序
常用的排序方法
$APPEALS方法（舉例）
$APPEALS要素
設定$APPEALS評判維度的重要性和權(quán)重
客戶需求分析排序
思考結(jié)果
需求的可驗證性
8、 需求分發(fā)
產(chǎn)品需求
長期需求
中期需求
短期需求
緊急需求
平臺和技術(shù)需求
中長期需求
緊急需求
9、 需求實現(xiàn)
9.1從客戶需求到產(chǎn)品實現(xiàn)的演進
客戶要求
市場需求
產(chǎn)品需求
設計需求
9.2產(chǎn)品需求（DFX）
功能/性能需求
外觀需求
安全性需求
可生產(chǎn)性/可測試性需求
可維護性需求
相關(guān)標準
國際標準
國家標準
行業(yè)標準
企業(yè)標準
34、 需求的驗證和確認
需求驗證
需求確認
需求管理的四個關(guān)鍵點
需求管理的考核指標
討論：公司在“需求組織，需求流程，需求分析工具和方法”方面面臨的挑戰(zhàn)和問題
六、項目的成本管理
1、產(chǎn)品開發(fā)對生產(chǎn)成本的影響
立項階段
方案階段
開發(fā)階段
驗證階段
發(fā)布階段
14、 生命周期成本的構(gòu)成
生命周期成本的定義
從價值鏈角度考察各環(huán)節(jié)“產(chǎn)品成本”
15、 產(chǎn)品生命周期成本冰山模型
16、 設計成本的重要性
17、 產(chǎn)品研發(fā)成本管理全景圖
18、 成本管理四算
概算
預算
核算
決算
19、 成本估計的工具和方法
20、 成本估算
21、 成本預算
成本基準:成本預算切段分配&累積成本曲線
22、 成本控制
EVM掙值技術(shù)定義
EVM掙值分析參數(shù)
EVM掙值分析圖解
成本分析及措施
EVM練習1
EVM練習2
23、 成本決算
項目成本決算的編制步驟
目成本決算編制實例
八、 項目的評審管理
7.1決策評審
1、為什么需要決策評審？
29、 決策遲緩的代價
30、 決策團隊構(gòu)成
31、 產(chǎn)品決策關(guān)注什么？
立項決策
概念決策
計劃決策
發(fā)布決策
壽命終止決策
停止銷售
停止生產(chǎn)
停止服務
32、 產(chǎn)品決策依據(jù)
商業(yè)計劃書（WORD、PPT）
TR的評審結(jié)果（技術(shù)風險）
PAC的智慧
33、 新產(chǎn)品開發(fā)決策評審全景圖
34、 新產(chǎn)品開發(fā)項目的決策評審點
CHARTER
CDCP
PDCP
ADCP
LDCP
35、 新產(chǎn)品開發(fā)決策評審過程
36、 決策會議如何開？
37、 業(yè)務決策評審的結(jié)論
繼續(xù)
停止
重新定向
38、 決策評審與技術(shù)評審分離
決策評審：從投資的角度對產(chǎn)品開發(fā)項目實施決策
技術(shù)評審：從產(chǎn)品的技術(shù)成熟度方面對產(chǎn)品進行評審
7.2技術(shù)評審
1、 不合格的評審會
2、 技術(shù)評審的誤區(qū)
3、 技術(shù)評審操作中的常見問題
4、 技術(shù)評審的目的
跟蹤需求
發(fā)現(xiàn)缺陷
優(yōu)化設計
規(guī)避風險
質(zhì)量評估
5、 TR評審原則
6、 技術(shù)評審過程
7、 技術(shù)評審流程
技術(shù)評審過程實例
8、技術(shù)評審結(jié)論
Go
Gowithrisk
Redirect
9、技術(shù)評審涉及的角色與職責
SE
PQA
PDT核心組
技術(shù)專家
LPDT
10、TR點裁減原則
11、技術(shù)評審報告
產(chǎn)品質(zhì)量評估
評審結(jié)論
過程規(guī)范和質(zhì)量目標達成情況
會簽記錄
12、優(yōu)秀評審體系的模型
13、技術(shù)評審（TR）點全景圖
14、技術(shù)評審體系的三層架構(gòu)
PTR：由PQA/SE組織
Sub-TR：子過程評審
PeerReview：檢視
15、 BETA、ESS、ESP
BETA、ESS、ESP的區(qū)別
BETA、ESS、ESP的相同之處
案例：某公司的決策評審管理規(guī)定和技術(shù)評審管理規(guī)定
分組討論：決策評審和技術(shù)評審上做得如何？
九、 項目的質(zhì)量管理
8.1質(zhì)量管理基本思想
15、 研發(fā)質(zhì)量管理中常見的誤區(qū)
16、 什么是質(zhì)量？
從客戶的角度看質(zhì)量
從企業(yè)的角度看質(zhì)量
質(zhì)量代表人物
17、 質(zhì)量成本意識
不符合要求的代價
1.預防成本(PreventionCost)
2.鑒定成本(AppraisalCost)
3.故障成本(FailureCost)
符合要求的代價
無失誤運作成本
18、 產(chǎn)品開發(fā)中缺陷的相對修復成本
19、 交付質(zhì)量與過程質(zhì)量
交付質(zhì)量包括什么？
過程質(zhì)量包括什么？
20、 研發(fā)質(zhì)量管理體系
流程與指標體系
組織保證
質(zhì)量策劃
質(zhì)量控制
質(zhì)量保證
質(zhì)量改進
8.2質(zhì)量策劃
1、項目管理體系
項目啟動
項目規(guī)劃
項目執(zhí)行
項目監(jiān)控
項目收尾
2、產(chǎn)品研發(fā)主流程及項目類型
產(chǎn)品研發(fā)主流程
項目類型
硬件開發(fā)子過程流程（示例）
3、質(zhì)量組織
公司級質(zhì)量組織（示例）
研發(fā)質(zhì)量組織（示例）
研發(fā)質(zhì)量部的構(gòu)成
8.3質(zhì)量保證
1、過程質(zhì)量保證（QA）
客觀地評價項目過程
提供客觀的認識
2、為什么需要質(zhì)量保證
11、 QA的職責
12、 產(chǎn)品質(zhì)量計劃
制定產(chǎn)品質(zhì)量計劃的時機
13、 QA的獨立性
14、 PQA工作關(guān)系圖
PQA和各領域QA工作關(guān)系
15、 PQA主要職責
16、 PQA例行活動
17、 PQA在產(chǎn)品開發(fā)流程中主要活動
8.4質(zhì)量改進
1、開展質(zhì)量回溯的“四步法”
常見的回溯誤區(qū)
2、 選擇問題
2.1明確需回溯的問題
質(zhì)量回溯問題入口條件(示例)
選擇課題：什么樣的問題需要回溯？
選擇哪些問題進行回溯？
如何通過正確的選題來提高回溯的效益（示例）
選題階段的常用方法
2.2明確回溯小組責任
質(zhì)量回溯組織
質(zhì)量回溯推行組(示例)
質(zhì)量回溯組相關(guān)人員職責
回溯過程中質(zhì)量人員應行使的責任
回溯過程中管理者應行使的責任
管理者在根因分析業(yè)務中應行使什么樣的責任（示例）
理清每個管理層級改進責任，分層分級來操作回溯
管理者應在回溯中起到關(guān)鍵的組織和決策作用
3、 分析原因
3.1根因分析是質(zhì)量回溯活動核心環(huán)節(jié)
根因分析的目的
缺陷問題的產(chǎn)生機理
缺陷引入點、控制點與問題根因的關(guān)系
缺陷的產(chǎn)生與控制——缺陷解決思路
怎樣防止和控制缺陷
造成問題發(fā)生的各種因素
各種因素解析
根本原因的分類
3.2根本原因的判定標準（HW示例）
3.3如何找根因：順著當前流程來找問題的根因
技術(shù)根因分析與管理根因分析的關(guān)系
根因分析環(huán)節(jié)，質(zhì)量人員協(xié)助業(yè)務人員建立回溯能力資源池
分析中用到的方法：根因判定-矩陣圖
3.4技術(shù)根因如何分析？
不同領域的技術(shù)根因所關(guān)注的層面
案例一：技術(shù)根因分析樣例
案例二：層層追溯，挖掘根因
3.5管理根因如何分析？
管理根因涉及的相關(guān)層面
管理根因分析樣例
4、 改進實施
改進實施：糾正措施與預防措施
問題清零：滅火
預防措施（防火）
糾正措施的七到位
舉例:問題清零
預防措施要最終固化到現(xiàn)有流程的要素中
舉例：預防措施要考慮與現(xiàn)有流程的要素相結(jié)合
對策實施和效果確認-效果確認的常用方法
分析中用到的方法：對策制定-矩陣圖
5、 經(jīng)驗固化
分析中用到的方法：對策制定-矩陣圖
分析中用到的方法：對策制定-矩陣圖
經(jīng)驗固化_管理根因的預防措施落地方式
管理根因落實樣例
本章提問
九、項目的風險管理
1、項目的風險管理
2、風險管理模型
風險識別
風險評估
制定風險管理計劃
風險跟蹤和監(jiān)控
3、項目風險管理
風險
問題
26、 常見的風險類別
27、 風險評估
風險概率
風險影響
28、 制定風險管理計劃
29、 四種風險響應措施
規(guī)避/緩解
儲備
轉(zhuǎn)移
接受/忽略
示例：風險管理計劃
30、 風險升級
什么情況要進行風險升級？
典型的風險升級通道
十、項目績效考核KPI
1、項目管理全景圖
項目管理思路
構(gòu)建E2E公司項目全景圖
各業(yè)務部項目重點工作
2、產(chǎn)品線級項目KPI指標
1）產(chǎn)品線項目KPI目標分解
2）過程指標
階段驗收通過率
階段評審缺陷
項目人員穩(wěn)定度
3）結(jié)果指標
進度
驗收缺陷
4）產(chǎn)品質(zhì)量指標
網(wǎng)上問題
網(wǎng)上事故
5）管理改進指標
A、采購流程與合規(guī)
商務及時響應度
社會責仸&環(huán)境
采購合規(guī)
B、研發(fā)流程、質(zhì)量方法
研發(fā)能力成熟度
研發(fā)效率改進
C、人力資源
組織級骨干穩(wěn)定度
人力支撐度
信息安全
3、項目級KPI
項目基本度量指標
項目評審度量指標
測試活動度量指標
評審有效性度量指標
工作產(chǎn)品規(guī)模度量指標
工作產(chǎn)品生產(chǎn)率度量指標
測試執(zhí)行效率度量指標
測試缺陷密度度量指標
4、員工KPI
指標設定的方法
1）贏的承諾指標
工作計劃完成率
個人負責模塊嚴重問題數(shù)
問題解決率
2）執(zhí)行承諾指標
流程遵從度
規(guī)范符合性
文檔質(zhì)量
3）團隊承諾指標
周邊工作滿意度
CBB貢獻率
十一、項目經(jīng)理的團隊管理
1、成功團隊關(guān)鍵要素
什么是團隊
討論分享
分享一個工作中您所經(jīng)歷好團隊的例子，好在哪里？
一個成功的團隊的樣子
成功團隊的關(guān)鍵要素
團隊目標
團隊目標自檢要點
角色和職責
團隊角色及職責自檢要點
程序和流程
團隊程序和流程自檢要點
人際關(guān)系團隊人際關(guān)系自檢要點
看看我的團隊
對照如上Checklist，看看我的團隊的狀況如何
總結(jié)與分享
小組分享：我們的團隊哪些方面做得好，哪些方面還有待改進
2、如何進行團隊建設
團隊目標行動要點
團隊角色和職責
勝任條件分析
分配工作方式
員工培養(yǎng)和提升
案例分享
案例故事：樵夫故事
人員培養(yǎng)
總結(jié)與分享
小組分享：分享一兩個在團隊目標或角色和職責上好的做法
“程序與流程”上項目經(jīng)理行動要點
“人際關(guān)系”上項目經(jīng)理行動要點
關(guān)心團隊成員
關(guān)注員工發(fā)展
關(guān)注員工的個人情況
建立良好的人際氛圍
